隨著金融科技的迅速發(fā)展改變用戶使用習(xí)慣，ATM這種傳統(tǒng)的金融設(shè)備在市場(chǎng)中的需求逐步下降，銀行減少投入甚至大量裁撤線下網(wǎng)點(diǎn)是近幾年的趨勢(shì)。各個(gè)銀行不約而同向金融科技迅猛發(fā)展，但是銀行的科技化是一個(gè)復(fù)雜的命題，以及與互聯(lián)網(wǎng)銀行之間的差別，都沒有一個(gè)明確的界限。

盡管一些傳統(tǒng)銀行已經(jīng)在零售業(yè)務(wù)方面嘗到了金融科技轉(zhuǎn)型帶來的紅利，但不可否認(rèn)的是，傳統(tǒng)銀行業(yè)在與互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)甚至一些新興銀行的競(jìng)爭(zhēng)中，仍然存在許多軟肋和痛點(diǎn)，這些問題如果不能順利解決，傳統(tǒng)銀行未來的發(fā)展仍然面臨極大的挑戰(zhàn)。

比如，這些年來銀行最受詬病的“速度”和“效率”問題。一方面是在產(chǎn)品體驗(yàn)上，銀行線上產(chǎn)品的反應(yīng)速度，與許多互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的服務(wù)一直沒法相提并論；二是在市場(chǎng)創(chuàng)新方面，銀行響應(yīng)市場(chǎng)的速度也總是慢板拍，最典型的例子大概就是余額寶上線之后，各家銀行紛紛上線直銷銀行業(yè)務(wù)，看起來好像只晚了半年，其實(shí)相去甚遠(yuǎn)。

而這種“慢”、“跟不上節(jié)奏”從更本質(zhì)上來看，其實(shí)是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的銀行架構(gòu)無法支撐互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展速度，換言之，就是傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施和新發(fā)展模式的不匹配。

“傳統(tǒng)的架構(gòu)已經(jīng)十幾年了，沒有辦法支撐我們現(xiàn)在快速迭代、敏捷開發(fā)的方式，并且傳統(tǒng)的架構(gòu)耦合太重。”廣發(fā)銀行研發(fā)中心副總經(jīng)理李懷根表示，“我們面臨的挑戰(zhàn)是業(yè)務(wù)要求我們快，面對(duì)的交易并發(fā)越來越高，但傳統(tǒng)的架構(gòu)現(xiàn)在改動(dòng)起來非常困難�！�

大象轉(zhuǎn)身總是艱難的，但是總要邁出第一步——從底層架構(gòu)的轉(zhuǎn)變和升級(jí)開始。因此在過去一年里，我們看到一個(gè)大趨勢(shì)是傳統(tǒng)銀行“上云”，改變傳統(tǒng)的開發(fā)、協(xié)作模式，向更輕、更快的互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型。

事實(shí)上，早在2016年7月，銀監(jiān)會(huì)發(fā)布“十三五”征求意見稿時(shí)就提出銀行業(yè)應(yīng)穩(wěn)步實(shí)施架構(gòu)遷移，到“十三五”末期，面向互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景的重要信息系統(tǒng)全部遷移至云計(jì)算架構(gòu)平臺(tái)，其他系統(tǒng)遷移比例不低于60%。

到了2017年，銀行業(yè)整體開始嘗試分布式轉(zhuǎn)型，其中，民生銀行、廣發(fā)銀行、浙商銀行、蘇州銀行正在實(shí)現(xiàn)基于分布式架構(gòu)的升級(jí)。

個(gè)性化的金融產(chǎn)品可根據(jù)需要組合各中心的能力服務(wù)快速推出創(chuàng)新業(yè)務(wù)。通過“厚平臺(tái)、薄應(yīng)用”的架構(gòu)模式，既實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的有效成本控制，又可具備足夠快的響應(yīng)能力。

相比于傳統(tǒng)銀行的“重”與“慢”，以及重構(gòu)底層架構(gòu)所需要付出的代價(jià)，近幾年崛起的一批新興銀行，無論是百信銀行，又或者是網(wǎng)商、微眾、新網(wǎng)等民營銀行，從開始就非常接近金融科技形態(tài)，本身也都是架構(gòu)在云上的銀行。

但是即便如此，這些銀行也有擺脫不了的焦慮和痛點(diǎn)，比如缺乏場(chǎng)景和流量的支撐。由于資金成本、體量以及展業(yè)范圍等限制，這些銀行的主營業(yè)務(wù)大多是面向C端的借貸、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)本就競(jìng)爭(zhēng)激烈，而且對(duì)于場(chǎng)景和流量有著高度依賴。

即便是背靠巨頭，這些新興銀行們面臨的市場(chǎng)環(huán)境也不容樂觀�！把巯�，隨便一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)都能夠接入很多頭部的線上流量，當(dāng)我們看到一個(gè)服務(wù)的時(shí)候，下面有太多種選擇。”百信銀行副行長兼CIO寇冠在演講中強(qiáng)調(diào)，“這種場(chǎng)景的嵌入只是現(xiàn)階段一種必要的選擇，因?yàn)槟阍跊]有流量和獲客機(jī)會(huì)的情況下只能用這種辦法在線上開展業(yè)務(wù)”

確實(shí)，我們?cè)诹南�費(fèi)金融公司的話題時(shí)也提到過這個(gè)問題。線上流量掌握在巨頭手中，如果單純依靠合作，一是缺乏議價(jià)能力，因?yàn)楹献鞣秸莆罩�流量天花板，隨著流量價(jià)格上升，盈利空間只會(huì)越來越�。欢�是很難掌握主動(dòng)權(quán)，即使合作早，也依然難以形成自己的壁壘。

因此對(duì)于這些新型銀行們來說，看起來眼下在打一場(chǎng)景爭(zhēng)奪戰(zhàn)，但本質(zhì)上比的是更深層次的能力：獲取資金的能力、運(yùn)營的能力、開放合作的能力。但是要建立起這些能力，不同銀行選擇的發(fā)展路徑也不盡相同。

一些銀行可以通過股東的資源、技術(shù)構(gòu)建自己獨(dú)特的產(chǎn)品和能力。比如百信銀行和自己的股東方百度共同研發(fā)百信金融大腦，服務(wù)于自己的金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

百信銀行副行長兼CIO寇冠表示，百信銀行在研究如何創(chuàng)造一種無菜單式的應(yīng)用，客戶可以直接用語音等多種形式表達(dá)對(duì)金融等的訴求，而不是被動(dòng)接受菜單里才有的服務(wù)。而百信金融大腦通過對(duì)這些訴求的不斷提煉、反復(fù)理解也可以進(jìn)一步演進(jìn)，提供更加智能化的服務(wù)。

新網(wǎng)銀行CIO李秀生則在現(xiàn)場(chǎng)表示，由于民營銀行普遍一行一店，缺乏場(chǎng)景，自建場(chǎng)景也面臨著較大的困難，因此新網(wǎng)在開業(yè)之初就確定了平臺(tái)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，即通過搭建新網(wǎng)銀行的資產(chǎn)平臺(tái)和各種場(chǎng)景端對(duì)接，進(jìn)行資產(chǎn)的匯集和風(fēng)險(xiǎn)的甄別。

如果說ATM被淘汰是銀行面臨金融科技沖擊的一個(gè)縮影，而過去兩年里銀行加速“上云”、調(diào)整架構(gòu)、布局人工智能與大數(shù)據(jù)是他們向金融科技轉(zhuǎn)型的前奏，那么未來，我們或許可以期待銀行在更深層次、更廣層面的金融科技變革。

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